深度|物流变革:变革机会何在?有差距就有机会!

时间:2017-10-25   来源:罗戈学物流  作者:非红

说起改善(Improvement)大家心里都有数,因为在传统物流的运作中,日常做得最多的就是这些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周转率、减少损耗之类的改善行为,用的思想、方法、工具都很成熟,尤其是以汽车生产及配套企业为代表的很多大中型公司,在精益物流管理方面都应用得非常熟练。

而非红接触的传统物流行业中更多中小型公司,管理水平至今仍很粗放,并非他们不想做到精细化管理,而是自身条件的局限:

 

1. 高层对精益物流的认知不足

老板们通常只想把精益物流当成低投入却有持续产出的工具,并没有坚定的信念把公司上下打造出精益管理的体系;

 

2. 中层对推行精益管理的无力

很多中层管理者是运作出身,知识水平不高,管理手段简单;即使公司聘有管理学背景的高等人才,甚至用这帮知识分子组装成的精益部门,在一个资源缺、支持少的环境下,也难以取得长足的进展。何况,直接影响真金白银的业绩压力还扛在肩上,你说优先抓哪个?

 

3. 底层对实行过程的抵触

员工是最实在的群体,不懂精益要培训——“给加班费吗?”;配合专家做烦琐的梳理——“影响我正常工作了”;提了改善得个表彰——“哄小孩呢?”;达成后标准一再提高——“剥削越来越严重了”……

最终,改善还是存在的。有真的,那是业绩压出来真实而变形的改善;有假的,那是配合上面要求做的拙劣表演。生活还得继续,大家都不容易,就这样年复一年唱着同一首歌,却对面临的根本问题视而不见。

如此改善终究有瓶颈,当自身突破不了而外部竞争激烈到无法支撑时,大家却都觉得无愧于心,因为“已经尽力做到最好了”。

其实,非红认为传统物流的中小企业并不适合照搬规范大企业的精益管理,而要利用自身较为灵活的特性,先掌握变革(Innovation)的造血能力,让公司焕发蓬勃的生命力,做强再做大后,去持续改善和精细管理才有坚实的基础。

改善,是把事情或动作往好的方向修正、调整;而变革,是改变事物的本质,是改变、是改革。

传统物流的中小企业从哪里开始变革呢?

 

一、 技术变革

互联网信息技术、云计算、大数据、物联网……当下科技领域的热词好像跟我们传统物流行业搭不上边?非也,你听到这些名词的次数越多,证明他们离我们越近了,甚至已经成为基础设施影响到几乎任何行业,物流也不例外。

例如,当手机和网页能够实时跟踪货车在途信息,并且只需要按订单支付少量的费用时,你还用得着找大量的人工去跟在途状况、或者花费巨资设计开发一个信息系统来满足这个需求吗?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service,软件即服务)平台就能快速实现这个变革。

软件的变革条件越发成熟,硬件也不落后。各种物流设备层出不穷,自动化、高速化、轻型化、专用化,物流设备不再是高价不实用的代名词,可供中小企业选择的类型越来越多。

例如,你拥有一个地段不错的仓库,层高足够但库容随着业务量的连年增长而不足,在外租库房面临着租金涨价和短驳费用高企的问题,而此时你的仓库安装上高密度货架,用穿梭车实现货物在货架内的存取、理货和盘点,减少叉车通道、充分利用原有仓库的空间,那么你省下来的仓租、劳务费和短驳运费就能很快实现这项变革的投资回报。

 

二、 模式变革

传统物流行业的很多操作模式之所以是“现在”这样,很多是因为“本来”就是这样,而不是“应该”这样,很多人忙着应付“现在”模式下的运作,没有时间去思考为什么“本来”要这样,所以更想不到合适的模式“应该”怎样。

例如,客户的运输业务全是汽运门到门,运价通过每年招标连刷新低,而你的成本越来越透明且不断上涨,运作愈发困难。

但若是服务KPI不达标,市场上大把物流公司等着抢这个客户,所以为了在低成本的压力下改善运作,你更疲于奔命。具有变革思想的人则可能会去了解,客户用汽运是为什么。原来是因为从前业务量小,发运的距离也就几百公里以内,铁路或船运服务不到门等条件限制。

清楚了本来的面貌后,他就可以结合实际用数据理性地去说服客户改变模式:比如现在业务量增加了多少倍,发货范围也覆盖到一两千公里外的多少个经销商,他们能够使用铁路集装箱、海运集装箱甚至多式联运来实现门到门的运输,据调查哪些经销商可以接受其他模式的到货时间……

标准是你定的,且综合实力的优势远比其他单一运输模式的公司强,客户还能把你的价格压多低吗?

 

三、 流程变革

物流行业对执行的重视是很严格的,在运作层面随意变更标准操作流程(SOP)甚至步骤都可能影响业务的准确和及时。

这也造成了在员工的心目中,流程等同于标准,而且标准是不允许随便改的,必须不打折扣地执行。

可事实上,多年前画的流程、写的标准一定适用于不断发展的业务吗?非红认为不一定,但也不鼓励员工漠视标准流程,相反,应该更加重视。

定期梳理现有流程,发现标准与实际运作要求有差异的地方去重点回顾,如果是标准正确而个别员工的运作没有达到要求,则加强培训和实操,以使所有人的运作符合标准;若是标准已经跟不上运作需求了,那就要修正流程、改写标准,让大家遵守新的标准,才能输出运作需求的结果。

例如,车辆到仓库装货的流程,之前都是每个车按时段去预约,然后车辆按约到的时段进场装货。

在执行的过程中,仓库的现场管理人员会发现约上午和傍晚的车最多,因为早上搬运工力气充沛装车最快,傍晚天气凉效率也高些,而下午太热、晚上来又担心装不完压车,所以很少有车预约。

这样造成的后果是搬运工意见很大,下午装运量少,傍晚后还得延长工作时间,要是晚上换另外一班人来搬运的话他们更得造反了,因为搬运工收入是计件的,同样的货量,工作时间越长,分的人数越多,每个人到手的金额就越少,于是仓库现场管理人员就经常被搬运队折腾得焦头烂额。

如果仔细分析现有流程,设立预约的目标本来是要让搬运资源有计划,而实际效果却造成了装卸资源的浪费和引起不满情绪,那么现有流程标准就是没有满足运作需求的,得重新制定。

比如,放在网上供运输商预约的内容除了订单信息和可约时段之外,增加了一个搬运组别信息,即某台车要约哪个搬运组什么时段装哪个订单的货。

这在技术实现上并不难,相当于Outlook邮箱上约个会的逻辑,把订单当作会议名称,把搬运组想象成会议室,哪个会议室(搬运组)被约满了就约别的会议室(搬运组),同一个会议室(搬运组)这个时段被其他人约了就约下一个时段。

再添加一个评价功能后,运作效果马上不一样,你会发现有些搬运组特别抢手,一天到晚都约满了;另一些则比较少人约,基本傍晚后就没车约他们。查询后台的评价内容,抢手的搬运组往往是装得又快又齐的,冷落的组别也通常有不熟练、野蛮装卸、态度不好等差评。

通过新的流程设立,总的装车时长缩短,货物基本在白天都预约装完了,晚上加班的时候少,而且树立起搬运工能者多劳、良性竞争,运输商积极预约的风气,现场管理人员的麻烦也少了很多,这样变革后的流程标准就是符合运作的。

 

四、 组织变革

做物流管理的人,对人事架构、组织形式通常都不太关注,认为那都是人力资源部的管理范畴,或者老板考虑的事。

我物流有什么样的业务,需要什么岗位的人;有多少业务,需要几个人,都是有标配的,只要人力资源部按时按量给到人就行。

事实上,物流业务完成得好不好很大程度上取决于用的人做得好不好,而且人力成本在物流成本中占据不小的比重,物流管理人员应当重视组织的型态,确定何种组织方式更适合于物流运作,当判断现有组织方式不是最优时,能够主导部门组织的变革,让人的力量发挥到最大。

例如,一直以来你仓库里的叉车工和仓管员都是合并在同一个岗位上的,一岗多能是你引以为傲的成绩,但你渐渐发现人员流失后很难招聘到合适的人,新人上岗后也需要花大量时间来学习,期间会有出错、低效的问题。

再深入分析后,你可能知道现阶段不适合一岗多能了,因为运作量增加了三倍,仓库内的SKU多了五倍,你用之前3倍人数的仓管叉车工来应对,效率却更低了。

其实这时可能需要组织变革,把仓管员和叉车工分开,这样人力资源部就更容易招到两个岗位的合格员工,而且仓管员专门学习货物和仓库的知识,易上手、减少出错机率;

叉车司机也不需兼职拣货、登记,可以连续驾驶,把叉车的产出发挥到极致,结果只用了之前2.5倍的人(叉车工和仓管员人数总和)就完成了,效果还更好。

甚至运作量稳定后,经过成本测算把叉车业务外包出去,物流费用进一步降低。这就是组织变革的力量。

 

有差距就有机会

在前面的《变革机会何在》中,非红谈到了总结的四种变革类型及一些实例,我们也在持续收集更多订阅会员的优秀案例来给大家分享。

不过即使是被验证了可行的最佳实践,也不能照搬,毕竟每家公司是有差异的,应当结合自身的实际情况,从现有的问题出发找机会,应用变革管理的套路,参考分享的案例,一步步去推行。

任何公司在任何阶段都或多或少存在一些问题,遇到问题就解决问题。可惜普通人常见的思维是“问题”-〉“答案”,缺少对问题审视的充分过程,而直接去寻求答案,这样的答案要么是错的,要么是浅表的,头痛医头、脚痛医脚,不行再换个答案去解题,如此反复而已。

其实,问题应该分解成两个部分:“Problem”和“Question”:

遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么,能提出正确的疑问,才能找到合适的“Answer”答案。

“Problem”究竟是什么呢?我们先把日常碰到的问题分成三类,通过观察再来总结:

第一类:现状无大碍,问题在未来,我们叫追求理想型的问题;

第二类:现状有隐患,搁置会暴露,我们叫防范风险型的问题;

第三类:已暴露不良,不治将益深,我们称之为恢复原状型的问题。

 

 

从上图的本质来看,问题就是与期待状况的差距(Gap)。

差距,就是改善(Improvement)或变革(Innovation)的机会。三类问题的不同,在于当下时点的情况好坏和发展趋势。

如下图所示,恢复原状型问题在当下已经处于不良的状态,需要尽快回到正常的原点;防范风险型问题现在位于正常范围附近,可能略差些,需要提升到更为安全的范围;而追求理想型问题目前是好的,但希望长远发展到更高更好的位置。

 

 

识别了的“Problem”不同类型,接下来就是通过分解、剖析,找到准确的“Question”。

01 恢复原状型

让我们先从最紧迫的恢复原状型开始。

面对恢复原状型问题,很多人的第一反应是先止损,然后再找治本的方法。结果是往往花了大力气治标了,后面也忙别的事情或应对其他恢复原状型的问题去了,无暇根治这个问题。正确的顺序应该是以下五个:

 

 

分析原因极其关键,原因找得不对那后面治标(紧急处理)和治本(根本解决)两个任务也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握现状。不少人把观察到的现象当作现状,把员工反映的意见当作事实,这是不充分的,必须到现场去还原,透过意见去挖掘事实。

举例来说,你是成品仓库主管,最近几个月关于仓库发错货的投诉事件比往常多几倍,之前考核KPI、跟外包仓库的管理人员开会时强调一次就改善一点,时间长了又有投诉,所以你认为是外仓管理不力,要给外包方高层施加压力,好让他们现场管理改善更多。

这就是典型的从问题直接到答案的快速处理过程,并没有去找真实的原因。而正确的方法,按上图的五步应该是:

 

一、 掌握现状

1.1 数据收集

只有一个大数(例如客户投诉率)是不能说明问题的,必须细分到运作层面,比如按品种分,每种产品发生的数量分别是多少;按时间分,什么时段发生的次数分别是多少;按区域分,每条线路的客户投诉的次数分别是多少……最后能产生不同维度的几个帕累托图。

 

 

1.2 现场走访

只听取现场运作人员的反映是不够的,他们说的是经过各自过滤后的信息,有可能忽略(甚至有意隐瞒)关键信息的部分事实,不利于做出正确的判断,管理人员应当走到现场去了解事实的全部。

到现场不是带眼睛就行的,必须带上走访清单,以防忘记该了解什么,而被现场的状况带着走。走访清单里包含最重要的信息应当就是以上1.1收集的数据,例如上图反映的情况,要去现场了解为什么产品A、B、C三种发生错发的比例加起来就高达80%了?

类似的还有其他维度的统计数据,这样在现场去挖掘事实会更有针对性。

当然,也不一定是先收集数据再去现场走访,有些统计的维度是需要在运作现场洞察到后再回去采集数据的,总之两者要结合进行,并没有规定一次性完成。   

 

二、 分析原因

2.1 纵向分析

把掌握现状步骤的数据和信息收集够以后,马上就能着手进行分析。

首先要从纵向去分析,把问题按前述的几个维度分解到不同层级中,就像一棵树(Issue tree),树不是随便画的,需要遵循的原则是MECE(Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive,可读“咪嘻”),即“完全穷尽,相互独立”。

每个树杈已经把全部的可能性都分解穷尽了,而且与别的树杈之间没有交叉关系,是完全独立的,如下图所示:

 

 

画完问题树之后,从顶端的情况就明显能够看出,出错的情况大多数都分布在夜班,而且是线路2上,于是问题“Problem”就能更接近“Question”,可以去提问“为什么晚班发线路2的出错情况最多呢?”提对了问题,更容易找到答案。

2.2 横向分析

除了纵向分析找到问题是什么,我们还要进行横向的分析以查出问题形成的原因。

例如从纵向分析的树冠中按权重排序出两个最重要的问题“产品A在晚班发错给线路2的情况严重”、“产品B在晚班发错给线路2的情况严重”(分别为16和14次,其他产品为总计的数多,暂时不优先),那我们就要分别从产品A和B从时间或流程上去梳理,找出原因。

举例来说,产品从生产出来至送达客户手中需要经过的流程是“生产下线”、“工厂库暂存”、“工厂发货”、“短驳转运”、“外仓入库”、“外仓存储”、“外仓发货”、“运输配送”和“客户签收”。

我们就可以分别调出产品A和B的问题订单,从各式单证(如入库单、调拨单、发货单等)及信息系统记录的各个流程节点去查找分析。可能分析出来后会找到原因出在“外仓入库”和“外仓发货”环节,是入库时产品代码就记录错了,发货时也没有检查出来。

2.3 刨根问底

原因找出来了,我们却不建议立即采取行动,因为还没有挖到根本,治标不治本的工作是事倍功半的。

找到的原因我们必须刨根问底,采用五个为什么(5 Why)的方式挖到根本原因。这个小工具简单实用,连续多个反问,每一个答案都成为下一个反问,直到无法再问或者没有必要再问下去时。

 

 

所有的问题都怕深究,一个表面看似物流运作不符合标准的操作原因,问到底时发现是外仓偏远,通勤车不到市区接送,没有人愿意来上班,所以人手不足导致忙中出错。

这个根本原因估计连仓库外包公司的管理层都想不到,早知道是这个原因,那让通勤车绕多十几公里到市区,早点招聘人员补足人手不就完了?

同样的,发货环节问到底的原因,可能也是发货平台最角落的大车位灯光不足,晚班发货看不清相似的产品A和B,而线路2的大车每次都停在那个装车位。

 

三、 紧急处理

找到了原因和根本原因,就要开始紧急处理了。为了让外仓在入库且人手紧张时容易分清产品A和B,可以要求工厂仓库在前面的流程“工厂发货”中给产品A和B做明显的标识,并且在调拨单上用彩色笔特别注明,这样外仓收货就能快速区分;而发货环节的问题直接通过在现场加装电灯就能解决了。

 

四、 根本解决

紧急补救措施实施后,也要把针对根本原因的长效行动定个完成时间,例如外仓何时招聘到足够的人手,以让收货人员有足够的时间严格按照验货标准操作。

当然,如果产品A和B能够在某个时点以较低的代价更换不同的外包装,且得到其他部门的认同,也是能更彻底地解决这个问题。

 

五、 防止复发

一系列措施实施后,问题应该恢复原状了,而我们既然投入了大的精力去解决它,就必须确定同样的问题不该复发。前述数据收集阶段的结果要继续跟踪统计一段时间,如果不再发生了,就可以关闭这个问题;若还是不断有相同的症状,说明根本原因没有挖对,再从头来一个循环,直到解决。

02 风险防范型

 

 

风险防范型的问题是目前还没有爆发严重的后果,但已经有隐患了,置之不理或应对不当就会与现状产生差距,因此是属于不一定很紧急,但一定很重要的事情。

对于这类问题,我们需要充分考虑诱发风险的原因,然后采取适当的策略去防范风险。方法是自下而上和自上而下的分析。

例如你隐隐约约知道新合同的运输供应商最近不太稳定(现象、状况),搞不好要闹罢工(结果),到时会严重影响运作(风险)。但你并不清楚原因,也对最终风险是否爆发没有把握,就需要用到两个方向的分析方式。

自下而上的分析中,最底层的就是能观察到的现象,比如供应商不稳定表现在哪些方面,像是经常更换提货司机;往上则是这些表现已经发生的影响,如新手司机对订单和产品不熟悉,偶尔送错货;再往上就是更深远的一层层影响,如客户投诉、公司考核运输供应商、供应商处罚司机、司机流失、供应商更不稳定……直到最坏的结果可能是供应商干不下去了,停摆。

自上而下的分析,就要从预想的最坏结果出发,如从供应商退出而影响运作开始。供应商主动退出会有什么原因?分析出来是亏本;亏本的原因又是什么?可能是采购的运力资源不合适,或者成本管控不力;

资源为什么找不到合适的?成本为什么管控不力?因为接业务时间短,用的是之前的车队加少量自有的司机,接业务的成本已经下降但车队还必须用之前的价格;为什么一定要用之前的车队还要用高价?因为想平稳接管业务……

到最后你会发现,原来供应商本想平稳运作的,结果却由于成本压力而要从自有司机那里节省回来,司机不熟悉业务影响客户满意度被考核,加大了流动性从而更影响运作稳定和成本管控,形成了恶性循环。

通过两个方向的分析,你就能大概知道现在这些状况的严重程度,距离风险爆发还有多远,那是我们采取行动的最长截止时间“Timeline”;也能了解到万一爆发风险,会是由哪些因素“Question”引起,就能针对它们采取具体措施“Answer”。

像上面的例子,目前已经有三次送错货,其中两次通过换货正常签收了,只有一次客户拒签并且投诉,公司只罚了供应商3千元,司机也只流失了5%,还未到人心惶惶的地步,估计这种状况持续三个月,供应商才会撑不下去,因此如果两个月内解决好就不会爆发。

而具体的措施可以是先稳定司机、以教育代处理、加强业务培训、打造自身运作业务的硬功夫、储备优质资源等……内功练好后,就有足够的筹码跟原有车队谈判,进一步优化成本结构了,从而形成良性循环。

03 追求理想型

最后,我们介绍一下追求理想型的问题。这是任何不满足于现状的公司都会存在的问题。虽然这类问题目前的状况是好的,但若长期不理会也有可能变成防范风险型的问题,甚至沦为恢复原状型问题,因此属于重要但不紧急的的管理范畴。

 

 

理想跟梦想是有区别的。梦想还是要有,万一实现了呢?但理想你不能寄希望于“万一”,而要从必须实现的角度往回推,定多高的目标能实现?太高了容易放弃,太低又没动力;要找出我的现状在哪里,与目标的差距多大?多长时间可以完成?需要走哪几条关键路线才能到达理想?对应的具体行动方案是什么?

看到这么多问号“Question”都晕了?不用怕,其实用一个甘特图(Gantt Chart)就能包含。

 

 

上图就把一个要实现的理想,通过分解成不同的部门执行的具体行动,在规定时间完成后就能达成——“Answer”,此处就不再举例了。

本篇就是让他们去发现自己公司或部门的三类问题——恢复原状型、防范风险型、追求理想型问题,找出差距,通过把问题“Problem”分解到真实的“Question”,从而能找出准确的答案“Answer”,为下一步应用其他变革管理的套路、最终实现变革开一个好头。

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